Plan de Marketing

Como elaborar un plan de marketing

https://docs.google.com/open?id=0B0EaQn24fQr7S0hqM3A2d3FaSXc

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Objetivos cualitativos versus cuantitativos

Cuántas veces en reuniones y en cuántas empresas, sobre todo medianas y pequeñas, cuando se habla de los objetivos para el próximo periodo tanto a nivel de ventas como de marketing, se señalan: Vender más, incrementar la cartera de clientes, introducir un nuevo producto, etc.

Y yo siempre me hago la misma pregunta: ¿Cómo sabrán al final del periodo si han o no alcanzado estos objetivos? ¿En qué criterios se basarán para valorar un resultado con relación a un objetivo?
¿Qué entiende el director de marketing por introducir un nuevo producto? Si al final del periodo se ha vendido “una unidad” del mismo, éste se ha introducido en el mercado, ¿pero se ha conseguido el objetivo? ¿Cómo podemos saber si se ha conseguido o no el objetivo?
¿Qué entiende el jefe de ventas por vender más? Si al final del periodo ha habido unas ventas superiores al periodo anterior en “una unidad”, se ha vendido más, ¿pero se ha conseguido el objetivo?

Estos y muchos otros ejemplos similares nos podemos encontrar en nuestro quehacer diario en empresas en las que cuando llega el final del periodo se entablan fuertes discusiones en sus departamentos de marketing, comercial y ventas, en cuanto a los resultados obtenidos con relación a los establecidos para el mismo. Y la gran mayoría de estas discusiones son fuente de enfrentamientos entre directivos y equipos comerciales, perjudiciales a corto, medio y largo plazo para los intereses de la empresa y del departamento.
Cuando el jefe de ventas le dice a un vendedor que para el próximo periodo tiene que incrementar sus ventas con relación al anterior, si este vendedor consigue incrementarlas en un 3%, ¿habrá alcanzado el objetivo? ¿Y si el jefe de ventas tenía en mente un incremento del 5%?

Estas incomodas y problemáticas situaciones que se plantean en la revisión de los resultados con relación a los objetivos se podrían solventar si en lugar de fijar unos objetivos cualitativos, se establecieran objetivos cuantitativos.

Si en el momento de establecer los objetivos de venta para el próximo periodo se señalase no un incremento de ventas, sino que el jefe de ventas fijara para cada uno de sus vendedores una cifra en valores absolutos o relativos, todos los problemas se habrían resuelto y al final de periodo se podrían medir los resultados obtenidos con relación al objetivo.

El problema está en muchos casos en que los directivos no están suficientemente capacitados para poder “mojarse” en cifras concretas para sus equipos comerciales. Pero éste es otro tema que plantearemos en un futuro escrito.

Sígueme en Twitter: @jfaziob
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Merchandising on line para las Oficinas de Farmacia

Ante la demanda de más información sobre este curso por parte de compañeros tanto en el grupo como directamente a mi e-mail, os la resumo a continuación:

Contenido teórico a base de la nueva técnica de “pantallazos” en la formación on line, nada de largos y extensos escritos teóricos sin base para que alumno pueda recapacitar sobre su situación actual:

  • Marketing y Merchandising
  • La situación de la Oficina de Farmacia y su público objetivo
  • Ejemplos de la situación y publico objetivo de Oficinas de Farmacia
  • Exterior de la Oficina de Farmacia: fachada, rótulos, escaparate y puerta de entrada
  • Ejemplos de la parte exterior de Oficinas de Farmacia
  • Interior de la Oficina de Farmacia: distribución, puntos fríos/calientes, mobiliario, niveles y disposiciones de los lineales,
  • Ejemplos de la parte interior de Oficinas de Farmacia
  • ABC de las ventas y los márgenes en las Oficinas de Farmacia
  • Margen bruto, rotación y rentabilidad en las Oficinas de Farmacia

Contenido práctico: el alumno me manda un documento con explicación y fotografías de la situación actual y una vez realizado el tema correspondiente, las modificaciones que considera deberían realizar y a las que daré mi opinión y valoración:

  • Como es el público objetivo de “mi” Oficina de Farmacia
  • Análisis y modificaciones a plantear del exterior de “mi” Oficina de Farmacia
  • Análisis y modificaciones a plantear del interior de “mi” Oficina de Farmacia
  • Análisis sobre “mis” ABC de ventas, márgenes, margen bruto, rotación y rentabilidad

Tiempo de dedicación al curso: entre 40/60 horas en función de la profundidad que el alumno quiera dar al mismo.

Interesados ponerse en contacto a través de mi e-mail: jfazio.mk@gmail.com

Los que quieran tener información sobre mi curso y forma pedagógica de plantearlo, en mi perfil de Linkedin pueden ver las recomendaciones de alumnos

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Establecer el precio de venta de un producto

Ya sean los directores de marketing/comerciales de las grandes como de las pequeñas empresas, en el momento o antes de lanzar un nuevo producto al mercado, se enfrentan con una situación muy concreta y a veces no fácil de solventar: ¿Qué precio establecemos al mismo?

Si bien hay varios métodos para fijar los precios de los productos, en este escrito voy a céntrame en dos, por las circunstancias y situaciones que estoy viendo en mis actuales planes formativos, que se prestan a confusión y a erróneas interpretaciones.

Me estoy refiriendo a los métodos de establecer un margen porcentual ya sea sobre coste o sobre ventas. Veamos cada uno de ellos y las confusiones que pueden plantear. Para ilustrar mejor estas exposiciones, apoyaremos las mismas con ejemplos numéricos en Euros.

Empecemos por el margen porcentual sobre coste. A un precio de coste de 84, la empresa por su política de precios le establece un margen del 30% sobre coste, por lo que el precio de venta será de: 84 * 1,30 = 109,20

Veamos ahora el segundo método, el margen porcentual sobre ventas. Con el mismo precio de coste, el precio de venta será: 84 / 0,70 = 120. De entrada ya vemos la importante diferencia que hay en el precio de venta si se aplica uno u otro método.

Pero vayamos a las confusiones que pueden plantear. ¿Qué margen le queda a la empresa si un cliente le pide un descuento del 25%?

En el primer caso, margen sobre coste, tenemos el precio de venta 109,10 al que le debemos restar el descuento: 109,20 – (109,20 * 25/100) = 81,90. En el segundo caso, margen sobre ventas, tenemos  120 – (120 * 25/100) = 90

¿Qué margen tiene la empresa en cada uno de los métodos? Con el método de margen sobre coste, tiene un margen negativo ya que si el coste es de 84, al cliente que le pida un 25% de descuento, le aplicara un precio de venta de 81,90, inferior al coste del producto.

Con el método de margen sobre venta, el margen resultante una vez aplicado el descuento es de: 90 – 84 = 6 que representa el 5% sobre el precio de venta.

Conclusión, si se fija el precio de venta a partir del coste del producto, el margen resultante no es nunca la diferencia entre el margen aplicado porcentualmente y el descuento, e incluso puede resultar negativo como en el ejemplo expuesto.

En cambio, si se fija el precio de venta a partir de un margen sobre venta, el margen resultante sí que es la diferencia entre el margen aplicado, en el ejemplo 30%, y el descuento, 25%. Le queda a la empresa un margen del 5% sobre el precio de venta.

 

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Rentabilidad versus ventas (2)

Como consecuencia de mi escrito de la semana pasada, “Rentabilidad versus ventas”, http://www.diariocritico.com/catalunya/2011/Marzo/opinion/jose-fazio-rentabilidad-versus-ventas-mercadona-corte-ingles/259478/jose-fazio-rentabilidad-versus-ventas-mercadona-corte-ingles.html, que termine con la frase “otro día ya plantearemos el tema de los objetivos y su fijación en los tiempos actuales así como las variables que influyen en la rentabilidad, margen y rotación, he recibido varias demandas para que ampliara de qué forma dichas variables influyen en la rentabilidad de las empresas de una forma similar a como lo haría en una clase presencial. Veamos si somos capaces de ello.

Empecemos por las ventas en unidades físicas (UF), que se obtienen en una empresa de un producto concreto durante un periodo determinado, 100. Estas ventas han sido realizadas con un precio de venta (PV) de 10€ y un precio de coste (PC) de 7€. Lo que representa un margen bruto unitario de 10 – 7 = 3 en valores absolutos y 3/10 = 0,30 en valores relativos.

Al mismo tiempo, esta empresa ha comenzado el periodo en cuestión con un stock inicial de dicho producto de 20 UF y lo ha terminado con un stock final de 24 UF. Estas dos cifras nos proporcionan el stock medio del periodo en UF, (20 + 24) /2 = 22

Con las ventas 100 y el stock medio podemos calcular el índice de rotación de las ventas, ventas / stock medio, 100 / 22 = 4,54. Es decir que esta empresa le da 4,54 “vueltas” a su stock.

Y finalmente podemos calcular el índice de rentabilidad, margen bruto unitario en valores relativos * índice de rotación, 0,30 * 4,54 = 1,36.

¿Qué pasaría si esta empresa en lugar de un índice de rotación de 4,54, este fuera de 5 con las mismas ventas y los mismos PV y PC? Veamos, su índice de rentabilidad  seria: 0,30 * 5 = 1,5, es decir que se incrementaría la rentabilidad gracias a un menor stock medio y manteniendo el mismo margen bruto unitario.

¿Y si el índice de rotación se redujera a 4 con las mismas ventas y los mismos PV y PC? En esta caso, su índice de rentabilidad seria de 0,30 * 4 = 1,2, es decir que se reduciría la rentabilidad como consecuencia de un mayor stock medio y siempre manteniendo el mismo margen unitario.

Estos supuestos pueden también aplicarse al margen bruto unitario con el precio de venta y el precio de coste. Un mayor/menor margen bruto unitario en valores relativos representará con el mismo índice de rotación, una mayor/menor rentabilidad de la empresa.

Con los resultados obtenidos de margen y rotación, las empresas pueden construir la siguiente matriz para su gama de productos:

+ Margen

Productos B                                     Productos A

 

Productos D                                     Productos C

-Margen

-Rotación                                                                                                                          +Rotación

Y a partir de ella, establecer las políticas y estrategias más adecuadas para poder incrementar la rentabilidad de sus productos y en consecuencia de la empresa.

Espero que con este razonamiento haya quedado claro lo que se me pedía y al propio tiempo aprovecho la ocasión para invitaros a solicitar temas de marketing/ventas que consideréis de interés.

 

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Rentabilidad versus ventas

La prensa económica de los últimos días ha publicado noticias como: Mercadona gana un 47% más y supera a El Corte Inglés en beneficio, Roig ofrece la fórmula mágica de Mercadona para salir de la crisis

Si vemos sus cifras, nos encontramos que si bien Mercadona factura menos (15.242 M. €) que El Corte Ingles (16.356 M. €) su resultado neto es superior (398 M. € versus 369 M. €)

Para resaltar como ha llegado a la situación actual, se señala: En 2008, su compañía dio un ¨gran volantazo¨, que pasó por asumir una caída de los beneficios a la mitad y por reducir el surtido de sus tiendas, en aras de una mayor eficiencia y racionalidad. Como él mismo explicaba ayer, ¨eran medidas impopulares y molestas¨ para proveedores y clientes, que convirtieron a la cadena valenciana en el protagonista de todas las críticas.

¿Cuál fue una su estrategia? Reducir el surtido de productos de sus tiendas, que si bien fue una medida impopular, le represento un incremento de la rotación de sus stocks y en consecuencia de su rentabilidad.

Cuando aplico esta reducción de surtido, la opinión general estuvo en contra y eran muchos los comentarios y las comparaciones con el gran almacén. “En el Corte Ingles podemos encontrar todo tipo de productos y en cambio en este comercio cada vez hay menos surtido

Vemos claramente dos estrategias diferentes, rentabilidad versus amplio surtido.

Esta situación se plantea a menudo en mis cursos de formación y consultorías de establecimientos dedicados al comercio con la venta de sus productos. Los participantes siempre plantean “o tener todo lo que el cliente me demanda o perder ventas”.

La respuesta la vemos claramente en estas informaciones de la prensa económica, o tenemos todo lo que nos piden nuestros clientes, lo que significa más ventas pero menos margen, o reducimos surtido, previamente analizado con la evolución de las ventas en el tiempo, lo que se traduce en menos ventas pero más margen.

La respuesta está en función de los objetivos de cada empresa. Otro día ya plantearemos el tema de los objetivos y su fijación en los tiempos actuales así como las variables que influyen en la rentabilidad, margen y rotación.

 

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Ventas o Margen

Estos días la prensa económica ha publicado: Walmart eleva un 14% su beneficio anual, pero sus ventas en EEUU se estancan

Esta noticia da que pensar. Sin entrar en consideraciones en la forma de actuar de esta empresa, criticada en varias ocasiones por los medios de comunicación, en la mayoría de las empresas y en concreto en sus departamentos comerciales, en estos momentos de crisis por la difícil situación de los mercados, se siguen dando prioridad en la fijación de los objetivos los incrementos de ventas. Prevalecen las ventas sin tener en cuenta los márgenes.

Si el mercado está en recesión, incrementar las ventas equivale a incrementar la participación de mercado, crecer a cuenta de la competencia, ¿y este incremento es posible en las actuales circunstancias?

En consecuencia parece razonable que en estos momentos difíciles para las empresas, puede ser más aconsejable un cambio en la fijación de los objetivos, no vender más sino vender mejor.

No obstante este vender mejor, lo que se traduce en un mejor margen, no se ha de contemplar solamente a través de un mejor precio de compra que es importante, también se han de tener en cuenta todos y cada uno de los costes en los que incurre la empresa y en concreto su departamento comercial.

Es sabido que la diferencia entre el precio de venta y el precio de coste nos dará el margen bruto. En estos momentos será muy difícil poder subir el precio, más bien todo lo contrario, lo que ya de entrada nos penaliza dicho margen.

Para mejorarlo tenemos el objetivo de reducir el precio de coste a través de una buena compra, de unas buenas negociaciones con nuestros proveedores. Hasta aquí la labor realizada nos dará un margen bruto, pero nos quedan los costes comerciales con su margen comercial, y aquí sí que en la gran mayoría de los casos se pueden buscar una reducción de dichos costes mediante el denominado presupuesto base cero. En las empresas y en sus departamentos comerciales, en el momento de realizar los presupuestos para el siguiente periodo, se tienen en cuenta que han representado los mismos en los periodos anteriores y fijan o no un incremento.

El presupuesto base cero no tiene en cuenta lo sucedido en periodos anteriores sino que parte siempre de cero. Para obtener los objetivos presupuestados, analicemos lo que tenemos que hacer y que coste nos representara. Esta práctica que ya se realiza en muchas empresas es muy aconsejable para las empresas que aun siguen con la costumbre de reflejar los costes en función de los mismos en el pasado.

 

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